De fapt, titlul original al cărții lui Adam Grant este „The Originals – How Noncorformists Move the World”, tradus la noi prin „Originalii – nonconformiștii care fac lumea să progreseze”.
Titluri pe pagină
Despre autor
Adam Grant e prezentat ca absolvent de Harvard, cu un doctorat în psihologie organizațională la Universitatea din Michigan. Este (sau era) și profesor la Colegiul Wharton al Universității din Pensylvania, fiind (se spune) recunoscut ca fiind unul dintre cei mai influenți gânditori de talie mondială din domeniul „resurselor umane” (o sintagmă absolut enervantă, ce exprimă disprețul capitalului la adresa oamenilor, dar asta-i altă discuție, pentru altă dată…) preluată agresiv de media. Pagina de Internet a lui Grant este www.adamgrant.net.
Aflăm căîÎn 2017, Grant a co-fondat (împreună cu profesorul Wayne Baker de la Universitatea din Michigan și savantul Cheryl Baker) Give and Take, Inc, o companie care realizează un software numit Givitas, o platformă web SaaS bazată pe web, concepută pentru a ajuta organizațiile să implementeze principiile dintr-o altă carte a sa, bestseller New York Time, numită „A da și a lua” (Give and Take).
Un videoclip
Îl putem vedea pe autor într-o prezentare a cărții despre care vorbim:
Idei și extrase
Este interesantă ideea de a încerca să găsești elementele comune celor numiți „originali”, cei mânați de forța creatoare și de spiritul novativ al contemporaneității. Vom afla – contrar cumva opiniei comune –, faptul că nu doar persoanele tinere și curajoase dispun de spirit inovator, că de multe ori, soluții originale vin după mai mulți ani de rezultate mediocre.
Sigur că lucrurile trebuie să înceapă cu stabilirea premizelor, care, în acest caz, înseamnă înțelegerea noțiunii de „original”:
Original, subst. Un lucru cu caracter singular sau unic; o persoană care este diferită de alți oameni într-un mod atrăgător sau interesant; o persoană cu inițiativă proaspătă sau capacitate inventivă.
Urmărirea atentă a ideii de schimbare poate scoate la iveală lucruri greu de crezut, care ne pot explica unele lucruri de viață (socială) uimitoare:
În mod paradoxal, este cel mai puțin probabil ca oamenii care au cel mai mult de suferit din cauza unei stări date a lucrurilor să o pună la îndoială, să o sfideze, să o respingă ori să o schimbe.
Care să fie punctul de start al inovării?
„Nota distinctivă a originalității este respingerea impulsului de a accepta șablonul preinstalat și alegerea de a căuta dacă există o opțiune mai bună.”
Punctul de start este curiozitatea: a cugeta de ce există un șablon din capul locului. Suntem îndemnați să punem sub semnul întrebării șabloanele atunci când avem o experiență de vuja de, opusul lui déjà vu. Déjà vu are loc atunci când întâlnim ceva nou, dar ni se pare că l-am mai văzut deja. Vuja de este reversul – întâlnim ceva familiar, dar îl vedem într-o perspectivă proaspătă, care ne dă posibilitatea de a dobândi noi înțelegeri pătrunzătoare ale unor vechi probleme.
De fapt, autorul subliniază că oamenii originali de succes încep, cel mai adesea, cu punerea la îndoială a șabloanelor. Iar despre șabloane trebuie doar să reținem că reprezintă reguli și legi umane, care nu sunt în nici un caz imuabile… Iar originalii sunt cei ce ne duc pe toți înainte. Și chiar dacă acești oameni nu au trăiri interioare diferite de ale celorlalți, au totuși ceva în plus: hotărârea interioară de a trece la fapte, convinși fiind că eșecul le va aduce oricum mai puține regrete decât refuzul încercării…
O altă idee demnă de reținut este aceea „că oamenii cei mai prolifici sunt și cei mai originali și că ei au realizat creațiile lor cele mai originale în perioadele de maximă productivitate”. Se contrazice astfel ideea „că există un compromis între cantitate și calitate – dacă vrei să faci o treabă mai bună, trebuie să produci mai puțin”.
Ca prizonieri ai prototipurilor, „în fața incertitudinii, primul nostru instinct este adeseori să respingem noutatea, căutând motive pentru care ideile neobișnuite ar putea să dea greș”.
Să reținem ceva esențial: nu produsele creează valoare, ci cumpărătorii acestora!
… cu cât oamenii au avut niște succese mai mari în trecut, cu atât mai rău evoluează atunci când pătrund într-un mediu nou. Devin exagerat de încrezători în ei înșiși, fiind mai puțin probabil să caute feedback-uri critice, chiar dacă se află într-un context radical diferit.
Iată pe scurt o prezentare a efectului Sarick:
… când avansezi o idee nouă sau când propui deschis o schimbare, cei care primesc mesajul vor fi, probabil, sceptici. Investitorii caută fisurile din argumentele tale; managerii vânează motive pentru care sugestia ta nu va da rezultate. În aceste circumstanțe, din cel puțin patru motive, este în realitate mai eficient să adopți forma lui Grscom de comunicare slabă, accentuând deficiențele ideii tale
Avantaje:
- prezentarea slăbiciunilor îi dezarmează pe receptorii mesajului;
- orice critică lasă impresia de cunoaștere, de competență;
- imaginea de om demn de încredere, sincer și modest;
- receptorii mesajului rămân cu o evaluare mai favorabilă a ideii, din cauza unei procesări părtinitor favorabile a informațiilor.
Insatisfacție: opțiuni
| Schimbă situația | |||
| Dăunător organizației | Plecare | Protest | Benefic organizației |
| Desconsiderare | Loialitate | ||
| Menține statu-quo-ul | |||
Pentru schimbarea situației nu există alte opțiuni în afara plecării sau a protestului.
Iar pe termen lung, cercetările arată că greșelile pe care la regretăm nu sunt legate de ceea ca am făcut, ci de ceea ce am omis să facem.
O altă idee este aceea că „graba strică treaba”, că „proștii se grăbesc”, că (cel puțin) uneori „tergiversarea poate fi inamicul productivității, dar poate fi o resursă de creativitate”.
Autorul mai scoate în evidență un pericol: cel al gândirii de grup, cel al creării unei bule din care nu mai poți ieși.
Latura întunecată a culturii organizaționale angajante
O cultură organizațională de tip monolit poate conduce până la prăbușirea afacerii, așa cum a pățit Polaroid, care a refuzat acceptarea ideii că oamenii vor renunța la pozele pe suport hârtie. Este de preferat o cultură de tip „gândește diferit”. A se vedea, ca exemplu, compania Bridgewater.
Altele
Există multe idei prețioase prezentate de autor, idei despre ce și cum, despre diverse experimente și analize făcute în cadrul unor companii (și nu numai), care pot trasa o cale de urmat, atât la nivelul companiei, cât și în plan individual.
SWOT
[mp_easy_icon icon=”fa-plus-circle” vertical_offset=”0″] Puncte tari
- Scoaterea în evidență a factorului uman în cadrul unei organizații.
- Diversitatea aspectelor ce pot favoriza progresului companiei sau progresul individual.
- Transmiterea încrederii că există alternative la închistare.
[mp_easy_icon icon=”fa-minus-circle” vertical_offset=”0″] Puncte slabe
- Poate o disipare a informațiilor, o senzație că (unele dintre) informațiile prezentate se depărtează de firul roșu al cărții, acela al originalității. Dar poate că nu e un lucru rău.
Aprecieri personale
Mie unul mi-a plăcut cartea. Am găsit paragrafe pe care le-am marcat, considerându-le de un real folos în viitorul meu proiect…
Concluzie
O carte de citit, mai ale de către cei ce dețin funcții de decizie, fie ele executive sau administrative…