Oriunde te afli în piramidă, trebuie să alegi (…). Să zicem că lucrezi opt ore pe zi, de la 9 la 5, şi că este ora 4 după-amiaza. Trebuie să decizi dacă îţi petreci ultima oră de muncă (a) făcând ceva de natură să sporească valoarea proiectelor tale (şlefuirea prezentării pentru client; cercetarea proiectelor de cafetiere) ori (b) făcându-ţi relaţii şi o bună imagine în companie (curtându-ţi şeful, periind pe şeful şefului tău ori pe alţi manageri influenţi).

Ce veţi alege? Ca să putem surprinde cantitativ ideile din experimentul mental de mai sus, să analizăm motivaţiile şi interesele voastre.

Cele două forme principale de stimulente oferite angajaţilor poartă numeroase denumiri, cu multe nuanţe. Să întrebuinţăm termenii cei mai familiari: salariu şi dividende. Salariile de bază exemplifică primul stimulent. Prin cel de-al doilea înţeleg orice formă de plată care oferă angajaţilor o parte din succesul proiectelor la care au lucrat. Opţiunile de stoc sunt un exemplu, dar orice plată „la risc” legată de rezultatele proiectului intră în această categorie – de exemplu, stocul restricţionat, partajarea profitului sau bonusurile.

După cum am menţionat mai devreme, recompensele „materiale”, precum şi opţiunile de stoc sau bonusurile nu reprezintă singura formă de recompensă. Oamenii nu sunt motivaţi doar de plata în bani pe care îi duc acasă: pasiunea nutrită faţă de un scop mai înalt, dorinţa de recunoaştere şi de apreciere, ambiţia de a-şi dezvolta abilităţile. Partea materială şi cea imaterială nu se exclud reciproc. ele sunt complementare. Dar a ne îndrepta atenţia doar asupra uneia, ignorând-o pe cealaltă, poate fi o greşeală. Să începem cu recompensa materială şi să revenim la factorii imateriali şi mai puţin cuantificabili în capitolul următor.

Parametri de proiectare a organigramei (G, S, E)

În modelul nostru simplu de organizaţie, fiecare angajat are un salariu de bază, care depinde de nivelul ierarhic în care lucrează (nivelurile 1, 2, 3, 4). Ca să păstrăm lucrurile cât mai simple, vom presupune că salariile de bază cresc cu acelaşi procent la fiecare nivel. Vom numi G (de la growth rate) „rata de creştere salarială”. Dacă, în medie, promovările sporesc salariul de bază cu 12%, atunci G este 12%.

este uşor de văzut cum poate rata de creştere salarială să îţi afecteze decizia privind modul în care foloseşti acea ultimă oră din programul zilnic. Imaginaţi-vă o organizaţie în care orice promovare îţi asigură un spor salarial de 200%. Ceva incredibil! Investind o oră în a fi sigur că fiecare persoană importantă ştie exact cine eşti, cât de valoroasă este activitatea ta, cât de nesatisfăcătoare este munca tuturor celorlalţi şi cât de potrivit eşti pentru următorul job liber situat la nivelul superior pe scara ierarhică ar fi o întrebuinţare foarte bună a timpului tău.

Dar dacă promovările îţi aduc o creştere salarială de numai 2%, cui îi pasă? Tot atât de bine ai putea să-ţi investeşti energia în proiectul la care lucrezi, întrucât un efort suplimentar ţi-ar putea aduce un bonus mai mare sau ar putea să sporească valoarea contribuţiei tale la succesul companiei.

Anvergura managerială, pe care o vom nota S (de la management span), este un al doilea parametru de proiectare a organigramei. Ca să vă reprezentaţi anvergura managerială, să ne gândim la o companie cu aproximativ o mie de angajaţi. Dacă anvergura este foarte îngustă, astfel încât fiecare manager supervizează trei persoane (S = 3), vor fi cinci niveluri între CEO şi nivelul inferior. Dacă anvergura este mult mai largă, astfel încât, în medie, zece angajaţi se subordonează direct unui singur şef, (S = 10), atunci vor exista numai două niveluri de autoritate.

Este, de asemenea, uşor de văzut cum afectează anvergura opţiunile noastre.Imaginaţi-vă o organizaţie cu o anvergură enormă, în care peste o sută de angajaţi se subordonează unui manager (…). Promovările survin atât de rar, încât nu merită să îţi pierzi timpul cu maşinaţiuni fripturiste. Dar dacă anvergura este de două niveluri, eşti constant în competiţie cu egalii tăi. Scara ierarhică a carierei poate să te frământe tot timpul. Există atât de multe niveluri, încât, de îndată ce obţii o promovare, poţi să începi să te gândeşti la următoarea. Obsesia promovării nu încetează nicicând.

Anvergura influenţează echilibrul motivaţional şi altcumva. În organizaţiile mai plate, toţi ceilalţi factori fiind egali, managerii deţin o cotă mai mare din succesul general al companiei. Lor le revine o felie de plăcintă mai mare. Ceea ce îi încurajează să se concentreze mai mult pe rezultatele proiectului şi mai puţin asupra manevrelor politice.

Al treilea parametru de proiectare a organigramei este equity fraction – partea din profitul companiei însuşită de angajat, pe care o vom nota cu E. Participaţia la capital şi la profit leagă în mod direct câştigul unui angajat de calitatea muncii sale. Dacă reuşeşti să creezi o cafetieră mai bună, compania va vinde mai multe cafetiere, astfel încât încasările tale cresc. Dacă scrii o mai bună prezentare pentru client a unui produs, clientul poate să angajeze compania ta şi altă dată, vorbind frumos despre munca ta şi altor clienţi potenţiali. Partea ta din acele viitoare profituri creşte. Cu cât această cotă este mai mare, cu atât este mai probabil să alegi munca la proiect în dauna manevrelor politice.

Parametri de valorificare a competenţei (F)

Cei trei parametri de proiectare a organigramei de mai sus sunt uşor de văzut. Orice director de resurse umane dintr-o companie este capabil să calculeze rapid valorile medii ale parametrilor G, S şi E din cadrul companiei. Dar alţi doi parametri mai subtili modelează, de asemenea, motivaţia şi interesele indivizilor.

Presupuneţi că sunteţi extrem de competent în jobul vostru sau, cel puţin, în proiectele care v-au fost încredinţate. Sunteţi atât de priceput, încât o oră suplimentară investită în proiectele voastre ar putea să le dubleze ori chiar să le tripleze valoarea. Puteţi să proiectaţi cea mai grozavă cafetieră din istorie, care s-ar vinde mai bine decât oricare altă cafetieră din industrie. În acest caz, a-ţi peria şeful şi a te da bine pe lângă alţi manageri din companie este irelevant, deoarece triumful cafetierei tale vorbeşte de la sine.

Presupuneţi, pe de altă parte, că nu sunteţi foarte competent în realizarea proiectelor care v-au fost încredinţate. O oră în plus nu contează – aţi proiecta aceeaşi cafetieră de doi bani. În acest caz, aţi putea tot atât de bine să investiţi acea oră suplimentară în manevre politice şi lobby. Efortul suplimentar v-ar putea ajuta să obţineţi o promovare.

Cu cât este mai mare priceperea voastră în realizarea proiectelor încredinţate, pe care o putem numi distribuţie judicioasă a competenţei, cu atât este mai probabil să alegeţi munca la proiect. Cu cât competenţa voastră în realizarea proiectului este mai redusă, cu atât este mai probabil să alegeţi manevrele politice.

Un ultim parametru de control legat de competenţă este greu de măsurat, dar toţi angajaţii îl percep. Să îl numim beneficiul manevrelor politice: cât de mult contează politica în deciziile de promovare. Sunt promovările decise numai (sau aproape în totalitate) de merit? ori lobby-ul, relaţiile şi lauda de sine fac o mare diferenţă?

Desigur, răspunsul va fi diferit de la un manager la altul. Unii manageri sunt mai predispuşi să perie şi să facă lobby; alţii mai puţin. Dar, aşa cum înălţimea variază de la un individ la altul, fiecare ţară având o talie medie, importanţa politicii variază între manageri, însă fiecare companie va avea un nivel mediu. Când spunem câteodată că o companie este mai „politică” decât alta, avem în vedere acest aspect.

Unele companii caută în mod activ să reducă importanţa politicii în promovarea angajaţilor, investind masiv în evaluările independente şi exhaustive (…). Altele sunt conduse ca nişte cluburi de vechi amici. Câţiva manageri de top se aşază în jurul mesei şi decid cui vor permite să devină membri ai clubului. Este probabil ca al doilea tip de companii să fie mai politice decât celelalte.

În modelul nostru simplu de organizaţie, ceea ce contează pentru scopurile noastre este raportul dintre distribuţia judicioasă a competenţei şi beneficiul manevrelor politice. Vom nota acest raport, care este o măsură a valorificării organizaţionale judicioase a resurselor umane, prin simbolul F (de la fitness). În organizaţiile în care parametrul F are o valoare înaltă, sistemele de recompensare descurajează manevrele politice, iar angajaţii sunt bine pregătiţi pentru rolurile lor. În consecinţă, sunt dornici să îşi consume timpul lucrând la proiectele lor – construind cea mai bună cafetieră. În organizaţiile în care F are o valoare scăzută, politica influenţează puternic deciziile de promovare, iar angajaţii sunt nepotriviţi pentru îndeplinirea sarcinilor care le revin. În consecinţă, sunt înclinaţi să îşi consume timpul cu manevre politice.

Iată o descriere mai cantitativă: dacă un angajat consumă suplimentar 10% din timpul său de lucru muncind la un proiect, cu cât va spori, în medie, valoarea scontată a proiectului respectiv? Cu 1%, cu 10%, sau cu 100%? (Valoarea scontată are în vedere sensul financiar obişnuit: valoarea probabilă a viitoarelor fluxuri de încasări profitabile.) În companiile în care angajaţii primesc un training foarte sumar ori sunt încadraţi neglijent să lucreze la nişte proiecte pentru care nu au abilităţile profesionale adecvate, această măsură a distribuţiei judicioase a competenţei va fi scăzută. În companiile care investesc masiv în training, în recrutarea celor mai talentaţi specialişti în managementul atent al împărţirii sarcinilor de serviciu, măsura va avea o valoare înaltă.

Beneficiul manevrelor politice poate fi definit în acelaşi mod. Dacă un angajat consumă suplimentar 10% din timpul său de lucru făcând lobby şi încercând să îşi creeze o reţea de relaţii protectoare, cât de mult sporesc, în medie, şansele lui de a fi promovat? Cu 1%, cu 10%, sau cu 100%? Cu cât probabilitatea este mai mare, cu atât sporeşte şi beneficiul manevrelor politice.

Numărul magic

Când examinăm combinaţia dintre salariul şi stimulentele care ţin de performanţa indivizilor, descoperim că există o mărime critică a organizaţiei, un număr magic M, dincolo de care balanţa înclină dinspre favorizarea muncii la un proiect către politică.

Sub acest prag, stimulentele îi încurajează pe angajaţi să îşi unească forţele pentru a face ca himera smintită să aibă succes. Dincolo de acest prag, grija faţă de carieră devine mai importantă şi apar dintr-odată manevrele politice. Este mai probabilă respingerea himerelor smintite în favoarea francizelor. Chiar dacă, privind individual, fiecare persoană poate să creadă cu entuziasm în inovaţie, la nivel colectiv apare Securea Invizibilă.

Şi care este acest număr magic? În Anexa B, arăt că:

• E – Equity (cota din profit, proporţională cu partea de capital)
• S – Management Span (anvergura managerială
• F – Organizational fitness (distribuţia judicioasă a competenţelor)
• G – Salary growth rate up the hierarchy (rata creşterii salariale odată cu avansarea în ierarhie)

Să vedem cum funcţionează această formulă. Întrucât E, participaţia la capital şi la profit, se află la numărător, pe măsură ce valoarea lui E creşte, numărul magic M creşte şi el. Asta înseamnă că un grup din ce în ce mai mare de oameni pot să lucreze împreună, fără preocupări politice, în faza himerică. Ceea ce are sens, după cum am discutat mai sus, de vreme ce speranţa obţinerii unei părţi mai consistente din profit încurajează alocarea timpului muncii la proiect, nu manevrelor politice. Anvergura managerială S se găseşte, de asemenea, la numărător (la puterea a doua). Lărgirea anvergurii manageriale reduce numărul nivelelor ierarhice, iar de aici rezultă o diminuare a importanţei politice. Sporeşte, totodată, partea din rezultatele proiectului care îi revine angajatului. Ambele consecinţe favorizează mai degrabă concentrarea asupra himerelor decât asupra intereselor legate de promovarea în carieră.

Dar, pe măsură ce creşte G, rata creşterii salariale care însoţeşte o promovare, se întâmplă pe dos. Creşterile salariale mari încurajează politica, întrucât angajaţii concurează pentru favoruri, care le aduc sporuri salariale uriaşe. Acest fapt reduce numărul maxim de oameni, M, care pot să lucreze împreună în faza himerică.

Ultimul factor este F, alocarea judicioasă a competenţelor. Când companiile creează sisteme de evaluare menite să prevină manevrele politice, investesc în dezvoltarea abilităţilor angajaţilor şi reuşesc să încadreze angajaţii în acele proiecte care permit competenţelor acestora să strălucească, probabilitatea ca acele companii să cultive himere smintite creşte.

Aşadar, care este acest număr magic M în lumea reală?

Pentru anvergura managerială, să folosim media valorii menţionate mai devreme, respectiv 6. Şi să introducem o creştere salarială tipică adusă de promovări de aproximativ 12%. Vom reveni mai târziu asupra valorilor tipice ale parametrilor E şi F, însă deocamdată vom avea în vedere o companie echilibrată, în care cota din profit şi salariul sunt părţi egale din venitul angajaţilor (fiecare 50%), în vreme ce aprecierea competenţei şi beneficiile obţinute din manevrele politice sunt egale (F = 1).

Procesând aceste valori obţinem:

Interesant.

Am menţionat o serie de studii recente, care prezintă anverguri manageriale mai mari. În 2014, o anchetă care a vizat 248 de companii, efectuată de Deloitte (una dintre cele Patru Mari firme globale de audit), raporta o anvergură medie având valori între 9 şi 11. Odată cu acea anvergură sporită şi cu un plus de responsabilitate, se ajunge, desigur, la o creştere mai mare a veniturilor. Să introducem în formulă o anvergură managerială de 10 şi o creştere salarială agresivă, dar nu scandaloasă, de o treime (33%). Obţinem:

De asemenea, foarte interesant.

Poate că Brigham Young, Bill Gore, Malcom Gladwell şi Robin Dunbar au dat peste ceva. Dacă luăm în calcul valorile din lumea reală a parametrilor de control, există, realmente, o schimbare bruscă a motivaţiilor şi stimulentelor în jurul numărului magic 150. La această valoare, echilibrul dintre forţele antagonice se schimbă şi sistemul sare brusc de la favorizarea concentrării asupra himerelor smintite la o preocupare dominantă faţă de carieră.

Numai că metodele lui Young şi ale celorlalţi – rugăciunea, parcarea şi primatologia – nu ne spun dacă şi ce putem face ca să schimbăm acest număr magic, astfel încât grupuri şi mai numeroase să poată evita această fatalitate, reuşind să cultive himere.

• Reduceţi beneficiile manevrelor politice. Faceţi să fie dificile activităţile de lobby pentru recompense şi promovare. Faceţi în aşa fel încât acele decizii să depindă cât mai puţin de managerul angajatului şi să se bazeze pe evaluări independente.
• Folosiţi recompensele imateriale: identificaţi şi aplicaţi recompensele non-financiare, întrucât acestea fac o mare diferenţă; de exemplu: respectul colegial, motivaţiile intrinseci.
• Sporiţi repartiţia judicioasă a competenţelor: investiţi în oamenii şi procesele care vor depista o nepotrivire între abilităţile angajaţilor şi proiectele la care sunt puşi să lucreze. Corectaţi rolurile sau transferaţi angajaţii de la un grup la altul când se descoperă nepotriviri. Scopul este ca angajaţii să nu fie solicitaţi nici prea mult, nici prea puţin de rolurile lor.
• Reglaţi remuneraţia managerilor de nivel mediu: identificaţi şi corectaţi stimulentele cu efecte perverse, consecinţele neintenţionate ale unor recompense bine intenţionate. Acordaţi o atenţie deosebită periculoaselor niveluri medii din ierarhia managerială, veriga cea mai slabă în lupta dintre himerele smintite şi manevrele politice. Renunţaţi la stimulentele care încurajează lupta pentru promovare şi orientaţi-vă spre stimulentele axate pe rezultate. Preţuiţi rezultatele, nu rangul.
• Veniţi cu un revolver la o luptă cu cuţitele: concurenţii angrenaţi în lupta pentru talent şi himere pot folosi sisteme demodate de stimulare. Angajaţi un specialist în subtilităţile chestiunii – un director responsabil de configurarea stimulentelor.
• Reglaţi fin anvergura managerială: lărgiţi anvergurile manageriale ale grupurilor de himere smintite (dar nu în cele de franciză) ca să încurajaţi un control mai relaxat, mai multe experimente şi rezolvarea problemelor prin colaborare colegială.